[이커머스 전문가에게 묻다] ① 김형택 디지털이니셔티브그룹 대표
(편집자주) 경제와 산업의 중심이 디지털로 전환되면서, 수많은 전문가가 디지털 트랜스포메이션을 강조하지만 이를 제대로 이해하고 활용하는 기업은 드물어 보인다. 특히 커머스에서는 그 변화가 매우 빠르다. 지금의 이커머스 시장은 어떻게 흘러가고 있는지, 또 앞으로는 어떻게 바뀌어갈지에 대해 살펴보고 알아보는 일이 필요하다. 그래서 전문가들을 만나보기로 했다.
나이키 에어맥스를 사기 위해 온라인으로 대기표를 뽑고 SNS를 통해 인증하는 ‘온라인 줄서기 캠페인’은 신선한 충격이었다. 나이키는 운동화 구매의 경험을 하나의 즐거운 놀이 문화로 만들었는데, 그 놀이터로 메이시스나 아마존 같은 대형 마켓플레이스가 아닌 자사몰을 활용했다. 나이키의 사례는 성공적인 디지털 트랜스포메이션 사례로 꼽힌다.
나이키처럼 자체 매장을 만들어 소비자를 직접 유치하는 전략을 최근에는 ‘D2C(Direct to Consumer)’라 부른다. 아마존이나 옥션, 쿠팡 같은 마켓플레이스를 거치지 않고 자체 몰로 곧바로 소비자가 찾아오게 하는 방식이다. 기업들은 디지털 트랜스포메이션이라는 큰 전략 안에서 D2C를 가장 효과적인 전술로 뽑아 들었다.
만약 나이키가 빠르게 디지털에 적응하지 못했다면, 그래서 새로운 커머스의 문법을 받아들이지 않았다면 ‘온라인 줄서기’와 같은 신선한 고객 경험은 아마도 다른 브랜드에 빼앗겼을 것이다. 기업들이 어떻게 혁신적인 기술 변화를 받아들이고 있는지, 그 사례를 찾아보다가 페이스북에서 김형택 디지털이니셔티브 대표의 포스팅을 만났다. 경영학 교과서에 실릴 것 같은 성공과 실패의 사례들이 그곳에 있었다.
김 대표는 현재 디지털이니셔티브그룹 운영 외에 한국외국어대학교에서도 교편을 잡고 글로벌 디지털 전략을 강의한다. 김 대표는 현재 디지털이니셔티브그룹 운영 외에 한국외국어대학교에서도 교편을 잡고 글로벌 디지털 전략을 강의한다. 또 <디지털 트랜스포메이션, 어떻게 할 것인가> 등의 관련 저서를 썼다. 그를 최근 서울 낙성대역 인근 한 카페에서 만나 디지털 트랜스포메이션이 왜 중요한지, 또 기업들이 어떤 실행법을 택하고 있는지 등을 물었다.
Q. 페이스북이나 뉴스레터를 통해서 기업의 디지털 트랜스포메이션 사례를 공유하는 걸 많이 봤다. 덕분에 재미있는 사례를 여럿 알게 됐다. 기업을 이끄는 대표이기도 하고, 학교(한국외국어대)에서 학생들을 가르치는 교수이기도 하면서 콘텐츠 큐레이터로서의 역할도 한다. 하는 일이 매우 많다.
하는 일은 사실상 ‘디지털이니셔티브그룹’을 운영하는 것이다. 콘텐츠를 큐레이션 하는 것도 이 일의 연장이다. 대기업에 디지털 트랜스포메이션을 컨설팅 하는 것을 주로 한다.
Q. 디지털 트랜스포메이션은 기업들의 가장 큰 관심사다. 오늘 인터뷰도 D2C 같은, 기업들의 최근 디지털 전략을 물어보기 위해 요청했다.
옴니채널, D2C, 디지털 마케팅 같은 이야기가 요즘 많이 나오는데 이것들이 모두 디지털 트랜스포메이션 안에 포함되는 것들이다. 디지털 트랜스포메이션이라는 큰 전략안에 옴니채널, D2C와 같은 실행단이 있다.
대표적으로 패션, 뷰티 영역이 그렇다. 전통적인 방식이 아니라 디지털 방식에 맞게 상품을 기획하고 채널을 구축하고 판매한다. 상품 기획은 디지털 네이티브이고 채널 구축은 옴니채널이며, 판매하는 곳은 D2C다. 이 모든 걸 하나의 맥락으로 같이 봐야 한다.
Q. 옴니채널이나 D2C는 디지털 트랜스포메이션을 실행하기 위한 한 단위의 방법이라는 뜻인가?
기업의 전략적인 측면에서 D2C가 그동안 없었던 게 아니다. D2C라는 말의 본질은 ‘디지털 네이티브 브랜드’다. 지금의 D2C 이야기는 기업의 형태에 따라 크게 두 가지로 나누어봐야 한다. 하나는 신생 브랜드, 그러니까 스타트업 입장, 또 다른 하나는 전통적인 대기업의 입장에서다.
Q. 각 축에서 디지털 전략이 어떻게 실행되고 있는지 설명해 달라.
전통 기업 쪽을 먼저 본다고 하면, 가장 성공적으로 하고 있는 곳이 나이키다.
Q. 나이키 이야기가 요즘 가장 많이 나오는 것 같다.
방향성을 봐야 한다. 나이키의 디지털 트랜스포메이션 전략이 곧 D2C다. 이전에 나이키가 돈을 버는 방법이 백화점 납품이었다. 대략 40%의 수수료를 백화점 측에 내야 했다.
Q. 백화점 수수료는 곧 임대료 아닌가.
운영, 관리비도 포함된다. 수수료 말고도 나이키가 디지털로 전환하게 된 핵심에는 고객의 데이터베이스(DB)를 확보하려는 의도가 있다. 전통적인 홀세일의 한계는 “내 것이 없다”는 것이다. 백화점은 운영 관리 대행만 하는 탓에 판매 정보만 있지 고객 정보는 없다. 단기적 차원이 아니라 장기적 차원에서는 고객DB를 확보해야 한다. ‘80 대 20의 법칙(상위 20%의 고객이 전체 매출의 80%를 가져온다는 파레토의 법칙)’에 해당하는 충성 고객을 가져가려면 최대 우선 순위는 DB를 확보하는 것이다. 수수료를 없애서 수익을 극대화한다는 것은 단기적 전략이고, 장기적으로는 DB를 확보해 고객과의 지속적인 관계를 기반으로 브랜드를 강화해 매출을 계속 확대하는 방법이 디지털 트랜스포메이션 전략에서의 D2C다.
Q. 굳이 오프라인에 비유하다면 ‘애플 스토어’ 같은 것이 D2C의 개념이라고 볼 수 있을까?
비슷하다.
Q. 나이키 같은 전통적인 기업은 D2C 전략을 어떻게 가져가나?
전통적인 기업이 D2C를 할때는 홀세일이나 아마존 같은 곳에서 상품을 점진적으로 뺀다. 선택과 집중을 하려면 채널이 나뉘면 안 된다. 옴니채널 전략과 고객의 경험을 높여줄 수 있는 매장으로의 전환이 여기에 해당된다.
그 다음으로는 멤버십을 확대한다. 예를 들어 나이키에는 ‘나이키 플러스’라는 멤버십이 있다. 이전에는 단순하게 운동 트래킹에서 시작했지만 지금은 여기에 피트니스나 런닝 같은 멤버십 프로그램을 확대해 붙였다.
세 번째로는 이커머스 플랫폼으로 확장하면서 동시에 브랜드 채널도 확장한다. 나이키의 스니커즈 앱이 그런 사례다. 나이키의 스니커즈를 좋아하는 이들의 커뮤니티이자 커머스인 셈이다.
Q. 나이키 스니커즈 앱은 팬사이트 앱 같다. 거기에서 판매도 하고.
그런 형태를 구축해서 자사 채널 중심으로 고객이 유입되고, 유입된 고객이 구매를 하고, 구매한 고객의 DB가 확보가 되면 마케팅을 하는 거다. 지속적인 고객 마케팅을 통해서 구매가 일어날 수 있도록, 마니아 고객이 계속해 제품을 구매하도록 브랜드 커뮤니티의 역할을 키운다.
나이키 뿐만 아니라 글로벌 탑티어에 있는 패션 브랜드의 디지털 트랜스포메이션 전략이 D2C다. 분석을 해본 결과는 나이키, 아디다스, 언더아머, 아식스 모두 작년에 전략을 D2C로 바꾸었다. 패션이나 뷰티도 마찬가지로 핵심전략은 D2C와 옴니채널인데, 최근 코로나19 사태 이후 D2C 전략을 강화하는 쪽으로 가고 있다.
Q. 말씀하신 부분은 왠만한 사람들이 브랜드를 인지하고 있을 정도로 유명한 곳들이라 이해가 간다. 그런데 사람들이 잘 모르는, 스타트업의 경우에는 어떤 전략으로 디지털 전략에 접근해야 할까?
스타트업은 태생적으로 어떤 채널을 만들어 어떻게 소구하고, 차별화할 것인지 고려해서 D2C를 한다. 따라서 ‘디지털 네이티브 브랜드’를 만드는 것이 우선이다.
Q. 스타트업에서 ‘디지털 네이티브 브랜드’ 전략을 잘 가져간 곳은 어디가 있을까?
두 가지로 봐야 한다. 하나는 제조 기반인 곳이다. 제조를 해서 그동안 다른 회사에 납품만 하던 곳이다. 제조 기반을 갖고 있는 곳들은 자사 브랜드의 차별화 가치를 어떻게 만들 것인가를 고민한다. 이 경우에는 ‘상품’에 대한 부분이 먼저다. 기능적인 차별화가 있어야 하고 비용(cost)을 낮춰야 한다. 제조사가 직접 판매를 하게 되면 중간 단계를 거치지 않으므로 제조 원가를 낮출 수 있다. 예를 들어서 젝시믹스나 블랭크, 마약베개, 클럭, 체어스 등이 전부 이렇게 움직인다.
Q. 생각보다 그런 브랜드가 많다.
도매에 납품을 해오던 제조사에 블랭크처럼 마케팅 능력이 있는 곳들이 합류한 사례들이다. 상품을 기획하고 마케팅 하는 능력이 있는 곳들이 좋은 제품을 만드는 제조사들을 찾아가 “이 제품을 여러 곳에 납품해서 얼마나 버나, D2C 브랜드로 만들어서 콘셉트를 새롭게 잡아 브랜드 커뮤니케이션을 본격적으로 해보자”라고 설득해 제품을 소싱하고 브랜드 포지션을 잡는 방법이 하나가 있을 거다.
예를 들어 젝시믹스가 그간 백화점에 납품했다면 이제는 이커머스 페이지를 만들어서 디지털 마케팅을 하는 거다. 기존에는 오프라인 채널에 의존해 왔다면 지금은 이 마케팅에서 디지털 채널을 이용한다.
Q. 예를 든다면 어떤 것인가?
낯선 브랜드를 인지하게 하고 체험하게 해야 한다. 인지를 강화하기 위해서 효과적인 부분은 광고다. 그냥 광고를 하는게 아니라 구글이나 페이스북은 ‘오디언스 타깃팅’이라는 것이 있다. 제품을 구매할 연령층, 관심사, 구매력, 제품 검색 이력 등을 고려해 오디언스를 특정하고 광고를 한다.
두 번째는 체험이다. 이게 낯선 브랜드이고 고객들이 기능을 잘 모르므로 거의 대부분 ‘바이럴 마케팅’을 많이 한다. 체험단 모집을 하는데 중요한 것은 ‘비포&애프터’다. 기존에 없던 새로운 것이 아니라, 기존의 상품을 디지털 네이티브 브랜드로 바꿔버리는 것이다.
기존에는 이 제품의 기능을 소구했다면, 이제는 디지털 네이티브 세대가 좋아할만한 브랜드 커뮤니케이션 속성을 가져다 붙이는 거다. 블랭크나 클럭을 만든 곳들의 경우 기존에 브랜드 빌딩을 잘하는 곳들이었다. ‘비포&애프터’를 하면서 제품을 검증하고, 직접 써본 사람들의 후기를 보면서 신뢰를 쌓게 한다.
Q. 그런데 요즘은 그 ‘비포&애프터’가 너무 많아서 오히려 신뢰를 잃어가는 경향이 있지 않나?
그래도 효과는 있다. 체험이 아니면 검증될 수 있는 방법이 없으니까. 바이럴 마케팅이 됐든 인플루언서 마케팅이 됐든 체험이라는 거이 필요하다. ‘내돈내산(내돈 주고 내가 산)’해서 체험을 해 검증하는 것 말이다. 온라인이다 보니 오프라인처럼 직접 가서 보고 사는 게 아니다. 특히 패션 등 분야에서는 실제 제품을 잘 모르다보니 느낌만 갖고는 살 수 없다. 이런 체험이 필요하다.
Q. 디지털 트랜스포메이션에 관한 용어가 다양해지고 있지만 그 본질은 바뀌지 않는 것 같다.
본질은 이것이 이커머스고, 쇼핑몰이라는 거다. 중요한 거는, 디지털 네이티브적인 브랜드를 만드는 거다. 지금의 디지털에 맞게 브랜드를 기획하고 어떻게 채널을 구축하고 마케팅 커뮤니케이션을 할 것인가가 전략의 핵심이다.
Q. 스타트업 같은 경우에는 우선 상품에 대한 신뢰를 쌓는게 중요하다는 얘기를 했다.
스타트업은 조금 더 디지털 네이티브 브랜드에 가깝다고 보면 된다. 가장 많이 하는 것이 이런거다. “가격의 거품이 너무 많다. 안경의 원가가 1만원인데 중간 도소매와 마케팅 등등이 붙어 10만원에 팔고 있다. 우리는 가격 거품을 걷어냈다. 1만원에 팔지만 원자재 등을 꼼꼼히 살펴봤다”라는 메시지를 준다.
두 번째는, 디지털 네이티브 세대가 좋아할만한 경험을 많이 담아준다. 더 간편하고 더 개인에게 맞춰준다는 식이다. 세 번째로는, MZ세대(밀레니얼 제너레이션으로, 1980년~2000년대 초반 사이에 태어난 세대를 뜻한다)들이 가장 중요시하는 것이 사회적 가치나 책임이다. 공정무역이나 환경, 윤리경영 같은 것이다. 이런 핵심 가치를 담아내 새롭게 브랜드를 만들어 낸 후에는 판매하는 채널이 필요한데, 가격을 내렸으니 백화점에 납품하기에는,
Q. 안 되겠다, 마진이 안 남겠다.
효과적으로 마케팅 하기 편한 채널인 소셜미디어를 활용하면 브랜드를 알릴 수 있고, (비용도) 낮출 수 있다.
Q. MZ세대가 중요시하는 가치를 맞추기 위해서는 D2C가 선택이 아니라 필수라고 볼 수 있겠다.
거시적 차원에서는 이커머스가 있고, 이 안에 마켓플레이스와 D2C가 있다. 예전에는 커머스가 마켓플레이스 중심으로 흘러갔다면 지금은 D2C다.
또, D2C의 방식도 다양해지고 있다. D2C라는 것이 다이렉트 투 컨수머이므로, 그 회사의 제품이 컨수머에게 다이렉트로 가기만 하면 된다. 따라서 방법도 다양해진다. 기본적으로는, 온라인 카달로그의 역할을 하는 쇼핑몰이 있다. 상품을 쇼핑몰에 전시해 소비자가 볼 수 있게 하는 역할이다. 두 번째로는 체험과 경험을 강조하는 미디어 커머스가 있다. 여기에 라이브 커머스와 브랜디드 콘텐츠, PPL 같은 것이 들어간다. 세 번째가 구독서비스다.
Q. 기업이 이 세가지를 다 혼재해서 쓰는 방식으로 가는 것 같다.
이런 전략을 같이 가져가는게 맞다. 쇼핑몰 중심에서 현재 미디어커머스까지 내려왔는데, 다만 구독은 아직 성공한 케이스가 많지 않다.
Q. 일상적으로 쓰는 제품의 경우에는 구독이 가능하지 않나?
미국에서 매트리스 브랜드인 ‘캐스퍼’가 상장을 하려고 기업의 재정상태를 공개했는데 적자가 너무 심했다. D2C는 마케팅 비용을 줄여서 기존에 구매했던 고객이 재구매를 통해 브랜드의 신뢰를 쌓아야 하는데,
Q. 매트리스는 재구매가 자주 일어나기 어려운 항목이지 않나.
실적을 까봤더니 마케팅 비용이 너무 많이 들고 수익 면에서 적자가 심했다. D2C가 거품이 빠지고 있는 측면도 있다.
Q. D2C가 유통 마진을 줄여준 것은 맞지만, 처음 브랜드 인지도를 쌓기 위한 마케팅 비용이 만만치 않게 드는 것도 사실인 것 같다.
경쟁이 심하다. 개별 카테고리에서 먼저 시작한 퍼스트무버와는 달리 후발주자는 마케팅 비용을 들여야 고객을 확보한다. 차별성이 그리 많지 않기 때문이다.
Q. 최근 관심사는 무엇인가.
디지털 트랜스포메이션이라는 축으로 기업이 어떻게 전략을 변화시키고 있느냐다. 2016년부터 디지털 트랜스포메이션과 관련한 전략 프레임워크를 짰다. 이후 벌써 5년이 지났다. 변화가 되고 있는데 그에 맞춰서 디지털 트랜스포메이션을 어떻게 실행할 것인가 측면에서 “전체적으로 이게 맞아? 그렇게 가고 있어?” 하는 케이스 스터디를 많이 하고 있다. 그 사례를 묶어서 올 4~5월 사이에 책을 낸다. 나이키, 자라처럼 디지털 트랜스포메이션에 성공한 기업들이 어떻게 전략을 짜고 실행을 했는지 중심축을 살펴봤다.
Q. 말씀하신 D2C를 가능하게 돕는 곳들이 있다. 예컨대 카페24처럼 자사몰 구축을 돕는 곳들 말이다. 이런 곳들의 지위나 역할은 어떻게 될까?
점점 커질 거다. 코로나가 터지면서 기존의 제조업이든 스타트업이든 전통 대기업이든 간에 D2C로 전환을 하는데, 그러려면 자체적으로 사이트를 구축할 것인지 아니면 카페24나 쇼피 같은 형태의 플랫폼을 쓸지를 선택해야 한다. 검증된 솔루션에 빠르게 시장에 진입할 수 있고, 효과적으로 운영관리 할 수 있다는 측면에서는 카페24, 쇼피파이 같은 형태의 플랫폼을 많이 사용한다. 해당 솔루션에는 아마존웹서비스(AWS)처럼 플러그인이 많다는 장점이 있다. 사이트 운영자는 직접 개발할 필요 없이 다양한 기능을 쓸 수 있다. 생태계가 만들어졌기 때문에 필요한 걸 바로바로 붙일 수 있으니까. 카페24도 그래서 앱을 많이 확장하는 방향으로 가고 있지 않나. 카페24도 이전에는 앱을 직접 다 개발했다면, 지금은 API를 열어서 플러그인을 개발하게 해 연동할 수 있게 한다. 이런 것이 개발 노하우나 운영의 효과성 측면에서 시장 진입장벽을 낮춰주는 역할을 한다.
Q. 컨설팅을 하면서, 이 기업은 디지털 트랜스포메이션을 잘 한다, 앞으로 잘 될 것 같다라고 생각되는 곳들의 특징이 있나?
기업들이 디지털 트랜스포메이션을 홍보 수단으로들 많이 쓴다. 통상 CEO들의 임기가 2~3년으로 짧기 때문에 단기 성과를 중요하게 본다. 그래서 그 시간 안에 보여주는 것에 집중한다. CEO가 바뀔 때마다 이런 일이 반복된다. 그런데 결국 디지털 트랜스포메이션이 성공하려면 CEO가 이게 뭔지 제대로 인식한 다음에 스터디를 하고 방향성을 잘 잡아야 한다. 그런 기업이 성공한다.
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